تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟
مفهوم یادگیری سازمانی و چالش‌هایی که سازمان مُدرن را به سمت تاب آوری سوق می دهد
تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟
تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟ این مبحث اکنون حوزه دومی را جهت بررسی ایجاد می کند. خط پایه فعلی برای تاب آوری سازمانی بر اساس پیش فرضی است که توسط کار هالینگ در دهه ۱۹۷۰ یا مفهوم تاب آوری در مهندسی تنظیم شده است.
با این حال، این مفاهیم در یک مفهوم سیستم بسته قرار می گیرند، که به دنبال اعمال تاب آوری به صورت خطی است (داوودی ۲۰۱۲: ۳۰۱)، و منعکس کننده سیستم های پیچیده و غیرخطی نیست که در قرن بیست و یکم از طریق شبکه های جهانی ایجاد شده است.تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟
سازمان های فراملّی یا جوامع پراکنده ای که در محدوده مرزهای ملّی قرار دارند. برخلاف مفاهیم خطیِ تجویز شده که بر تفکر پیرامون شیوه‌های تاب‌آوری سازمانی کنونی تأکید می‌کنند، دنیای پرنوسان، نامطمئن، پیچیده و مبهم امروزی ناپیوسته، غیرخطی و ذاتاً غیرقابل پیش‌بینی است (داوودی ۲۰۱۸: ۴).
به جای اینکه به دنبال “بازگشت” به شرایط قبلیِ پیش از رویداد مخرب باشد، در واقع سازمان به دنبال سازگاری و جدا شدن از وضعیت “عادی جدید” فعلی است که به یک وضعیت نامطلوب تبدیل شده است و محیط خود را دوباره توسعه می دهد تا رشد کند و پیشرفت کند.
برتری سازمان تنها در صورتی محقق می شود که سازمان و افراد درون آن بتوانند یاد بگیرند و متحول شوند.
تحقیق در مورد مفهوم یادگیری سازمانی (Senge 1990) به بررسی چگونگی حرکت مؤسسه از تفکر واکنشی به مهارت بیشتر در تفکر انتقادی و یادگیری دروس برای افزایش عملکرد و قابلیت می پردازد.
چالش‌هایی را که سازمان مُدرن به آن نیاز دارد تا همه اعضا را قادر به یادگیری و تغذیه در توسعه سازمان کند، بشناسید.تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟
زمان «استراتژیست بزرگ» که مشکل را کشف می‌کرد و هر کس دیگری که دنباله‌روی می‌کرد، تمام شده است.
رویکرد سنگه برای ایجاد یک سازمانِ یادگیرنده مؤثر، اجرای چارچوب او بر اساس پنج عنصر کلیدی است.
اینها عبارتند از:
- ▪ دیدگاه مشترک
- ▪ تفکر سیستمی
- ▪ مدل های ذهنی
- ▪ یادگیری تیمی
- ▪ تسلط شخصی
این پنج مولفه بر توسعه و برقراری ارتباط یک چشم انداز مشترک برای همه درگیرها، یک رویکرد تفکر سیستمی در سراسر سازمان و توسعه مُدل های ذهنی برای کمک به افراد و سازمان برای درک عناصر مختلف تمرکز دارند.
این چارچوب سازمان را از طریق اجرای یادگیریِ متمرکز بر تیم و همچنین ایجاد تخصص فردی از طریق تسلط شخصی بر نقش یک فرد می‌سازد. اینها در مجموع یک سازمان یادگیرنده می سازند.
یادگیری سازمانی نیازی به تجربه یک بحران یا رویداد مخرب سازمان برای یادگیری ندارد.
مؤثرترین راه یادگیری مشاهده این است که چگونه دیگران با بحران ها برخورد می کنند، چه چیزی مؤثر بوده و چه چیزی مؤثر نیست، و سپس سازمان ها آن درس ها را از بین ببرند (Fink 2002:90).
با توجه به اینکه رقبا چگونه و کجا آسیب پذیر باشند، دو گزینه برای یادگیری فراهم می کند. جایی که یک سازمان ممکن است ضعیف باشد و بنابراین شکاف ها را برطرف کند، یا جایی که ممکن است بتواند منابع خود را علیه رقبای خود هدف قرار دهد تا بخشی از سهم بازار آنها را به دست آورد.
این رویکرد تأثیر مضاعفی از آگاهیِ بیشتر از آسیب‌پذیری‌های بالقوه درون سازمان و همچنین زمینه‌های بالقوه بهره‌برداری از نقاط ضعف رقابت را ارائه می‌دهد.تاب آوری از طریق یادگیری چگونه است؟
در حالی که یادگیری برای چگونگیِ سازگاری سازمان با تغییر بسیار مهم است، اغلب محصول فرعی وظایف عملکردی است که برای اهداف دیگر انجام می شود (لاین ۲۰۰۵).
یادگیری سازمانی به ندرت یک برنامه تعریف شده و سفارشی است، بنابراین درک رابطه بین ساختارها، فرآیندها و رویه ها کلیدی است تا بتوانیم درک کنیم که سازمان چگونه درس ها را شناسایی و جذب می کند. لاینز از تغییر استراتژیک به عنوان مفهوم تحقیق خود استفاده کرد زیرا چندین محقق به پیوندهای نزدیک بین استراتژی، تغییر و یادگیری بعدی که رخ می دهد اشاره کرده بودند.
بنابراین، بین نحوه سرمایه گذاری و ایجاد قابلیت تاب آوری سازمان و رویکرد فرهنگی آن به یادگیری سازمان رابطه وجود دارد.
بدون حمایت و مشارکت C-suite در ایجاد و حفظ یک فرهنگ یادگیری، خود سازمان قادر نخواهد بود تاب آوری سازمانی خود را به طور موثر توسعه دهد تا نه تنها توانایی واکنش به رویدادهای مخرب را ایجاد کند، بلکه برای مدیریت موفقیت آمیز عملیات در شرایط ناپایدار عادیِ جدید نامشخص، پیچیده و مبهم، که در آن تغییر تنها ثابت است.
- درباره نویسنده این مطلب: Aaron Gracey MA MSc PGCE FinstLM
مدیر عامل Squared Apples و نایب رئیس انجمن Resilience است - او فردی با تجربه در مدیریت بحران و تداوم کسب و کار است و در یک سطح استراتژیک در مدیریت آموزش بزرگسالان، مربیگری، راهنمایی و تضمین کیفیت کار کرده است، در حالی که از صنعت و دانشگاه در توسعه فرهنگ تاب آوری سازمانی پشتیبانی و حمایت می کند.
